РАЗВИТИЕ НП «САНАТОРИЙ "РАССВЕТ"»

Номинация:
«ЛУЧШЕЕ МАРКЕТИНГОВОЕ РЕШЕНИЕ ГОДА»

Работу выполнил:
Соловейчик Олег Вадимович

Омск - 2007.

Содержание работы:

1. Описание ситуации на рынке медицинских (санаторных) услуг города Омска и области.
2. Цель проекта.
3. Предложенные методы и инструменты реализации.
4. Сроки проведения проекта.
5. Практическое использование проекта и полученный результат.
6. Контактная информация по участнику конкурса.

В данной работе не приведены финансово-экономические расчеты в натуральных числах, т.к. они являются на сегодняшний момент закрытой (коммерческой) информацией санатория «Рассвет».

Ситуация на медицинском рынке города и области.

Санаторное лечение на территории города и области переживало, да и переживает до сих пор, не самые лучшие времена. Цены на услуги этих учреждений сопоставимы с ценами на зарубежный отдых в отелях значительно превышающих классность (звездность) отечественных мест отдыха. Горожане стали активно (в массовом порядке) пользоваться услугами туристических фирм для отдыха и зарубежного в частности. Частная медицина продолжала развивается в двух направлениях:

• комплексное обслуживание по принципу поликлиник (диагностика и лечение всех видов заболеваний);
• узко специализированные центры.

В виду низкой заработной платы медицинских работников, существует явный дефицит высококвалифицированных кадров.

Ситуация внутри компании.

С 01.01.2005 года было передано медицинское учреждение НП «Санаторий-профилакторий «Рассвет» в управление команде «Поликлиники ОАО «Сибнефть-ОНПЗ». Данное предприятие принадлежало ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» и профсоюзной организации ОНПЗ. Здание, внутри которого расположились лечебный и жилой корпуса санатория, медицинское оборудование и квалификация персонала не соответствовали требованиям элитного центра санаторно-курортного лечения, коим оно себя позиционировало.

Для формирования стратегии развития данного санатория, был произведен анализ экономической деятельности, по результатам которого были получены следующие результаты:

1. Основной источник дохода был получен от реализации коечного фонда санатория.
2. Основным нереализованным потенциалом была продажа амбулаторных услуг (курсовок).
3. Собственных средств санатория недостаточно для развития любого направления развития.
4. Экономика санатория держалась исключительно на дотациях ОНПЗ.

В связи с данной ситуацией было принято решение о поиске альтернативных источников дохода на данной территории бизнеса. Учитывая географическое расположение, наличие парковой (заповедной) зоны, определенную известность марки - были рассмотрены следующие варианты направлений развития:

• Гостиница.
• Парк развлечений.
• Клиники частной медицины (специализированные медицинские программы в рамках санатория).
• Ведомственный санаторий.

Внимательно рассмотрев все поступившие предложения и исходя из позиций, что основным финансовым источником будет являться не «Сибнефть-ОНПЗ», а ЧУЗ «Поликлиника ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» (самостоятельное юр.лицо, первоначально задуманное как центр медицинского обслуживания работников ОНПЗ, а сегодня крупное медицинское предприятие по обслуживанию частных лиц и корпоративных заказчиков) – было принято промежуточное решение о тестировании направлений развития. Данный тестовый режим, был стартом для предмета нашего рассмотрения.

Была принята стратегия:

• Создание условий для развития амбулаторных услуг санатория и поиск источников финансирования, для реализации проектов медицинских клиник в условиях санатория.
• Создание условий для отстройки от прежнего образа санатория.
• Поиск нового имиджа санатория.

Цель проекта.

Основной и единственной целью проекта было создание условий для оказания качественных медицинских услуг населению города и области. Выведение санатория на новые экономические показатели рентабельности бизнеса естественно рассматривались и являлись ключевыми позициями в принятии стратегических и тактических решений, но никогда не афишировались как цель.

Основными задачами явились три направления:

1. Привлечение новых клиентов.
2. Удовлетворение запросов клиента.
3. Создание условий для повторного обращения.

Для того, что бы реализовать эти направления, необходимо было выяснить потребности населения в санаторно-курортном лечении и медицинских услугах (специализированных направлениях) в частности.

Как нам удалось выяснить ранее, основным, не реализованным потенциалом санатория, является оказание амбулаторных услуг (курсовки).

Предложенные методы и инструменты.

Метод 1. «Тестовый режим»

Данный метод использовался в виду отсутствия финансовых возможностей для реализации «традиционных» маркетинговых методов исследования рынка. Его положительным моментом, является его более высокая информационная составляющая для анализа потребностей Клиента, из-за постоянного контакта с Клиентом. Дополнительным плюсом данной методики является – получение прямого финансового дохода от исследования, минуя фазу затрат на полевые и иные формы маркетинговых методов исследовательской работы (расходы на проведение рекламных мероприятий неизбежны при принятии любого решения, не зависимо от результатов исследования).

Метод 2. «Отстройка от конкурентов»

На каждом, имеющемся сегодня рынке медицинских услуг, существует конкуренция. Для того чтобы ее преодолеть, необходим товар (услуга) сильно отличающийся от товара конкурента. Нашим решением было, создание комплекса узко-специализированных, самостоятельных направлений в рамках одного санатория. На основании этого шага, традиционные отдыхающие санатория получат возможность более качественного обслуживания по узким направлениям, что повысит интерес к санаторию, а так же был задействован нереализованный потенциал санатория амбулаторных услуг.

Метод 3.«Подстройка рекламной компании» под эфирные интересы целевой аудитории.

Т.к. первым продуктом (вне тестового режима), выводимым на рынок, была Клиника эстетической медицины, то популярнейший сериал телеканала СТС «Не родись красивой» стал основным инструментом в массовом информировании целевой аудитории населения г. Омска и области. Было принято решение о генеральном спонсорстве данного показа, на указанной территории.

Метод 4. «Репозиционирование»

В связи с появившимся потоком Клиентов, появилась возможность «сортировать» покупателей по принципу платежеспособности, на основе правила Парето - 20х80. Была изменена тактика основного информирования целевой аудитории. Основной упор был сделан на выпуски новостей на городских телеканалах и выпуск печатного материала с более выраженным «статусным креном».

Метод 5. «Удержание»

По мере формирования постоянного контингента пользователей услуг санатория, были применены технологии, позволяющие Клиентам пользоваться на этапе ознакомления с услугой в бесплатном режиме. Так же была введена система накопительных скидок, для всех покупателей услуг санатория.

Метод 6. «Сарафанное радио»

По мере формирования постоянного контингента, и большого набора услуг санатория, основным информационным носителем постепенно становились сами Клиенты санатория. Дополнительно для этого использовались всевозможные буклеты, календари, ручки, фирменные банты и прочая имиджевая продукция санатория, которую с удовольствием брали Клиенты: похвастаться и поделиться собственными успехами по строительству собственного имиджа. Санаторий «РАССВЕТ» и «элитное заведение для состоятельных» постепенно стали синонимами у определенного круга. Появилась «клубность» посещения.

Реализация стратегии по созданию условий для увеличения объемов оказания амбулаторных услуг.

Для выхода из сложившейся ситуации был принят план использования «пробного шара» (Тестовый режим работы) для проведения исследований запроса потребителей данного вида услуг на территории г.Омска. Использование традиционного способа проведения маркетинговых исследований, казался не совсем уместным, т.к. стоимость подобных проектов и сроки их реализации были несовместимы с возможностями санатория.

В рамках расширения спектра медицинских услуг санатория, были введены в прейскурант услуги «Поликлиники ОАО «Сибнефть – ОНПЗ»», с заключением соответствующих договоров со специалистами Поликлиники и обеспечением их всем необходимым для работы на территории санатория в соответствии с утвержденным графиком работы.

Первым этапом была разработана отстройка от прежнего имиджа санатория, путем создания нового фирменного стиля (торговый знак с процедурой регистрации на основании закона о ТЗ, слоган, стиль оформления деловых бумаг, печатной и бланочной продукции, «отрисовкой» всех полиграфических материалов для планируемой рекламной компании).

Основной же, параллельный этап, состоял из нескольких работ:

1. Разработка комплекса амбулаторных услуг по лечению группы заболеваний.
2. Информирование населения о предлагаемых медицинских услугах санатория и отработка схемы продаж данных услуг.
3. Анализ покупательской активности.
4. Создание плана развития наиболее прибыльных видов медицинской деятельности.
5. Поэтапная разработка и реализация новых планов развития санатория.

1. Разработка комплекса амбулаторных услуг по лечению группы заболеваний:

Сотрудниками санатория, по представленной картине на рынке медицинских и санаторных услуг были разработаны шесть программ амбулаторно-санаторного обслуживания населения:

1. «Здоровый позвоночник» - программа лечения заболеваний позвоночника;
2. «Пять элементов жизни» - программа комплексного подхода к здоровью с точки зрения восточной философии;
3. «Счастливое детство» - программа по профилактическому оздоравливанию детей возрасте от 3х до 15 лет;
4. «Лечение ЖКТ» - комплекс мероприятий по восстановлению функций желудочно-кишечного тракта;
5. «Феникс» - антистрессовая программа для занятых людей;
6. «Программа коррекции веса» - комплексная программа по наращиванию или снижению массы тела.

2. Информирование населения о предлагаемых медицинских услугах санатория:

Решением о способе информирования населения о новых возможностях санатория, было основано на возможности личного контакта с потенциальным покупателем услуг. Наиболее подходящим для этого местом была выставка «Красота и здоровье» на которой, были презентованы соответствующие программы. Так же параллельно проводился опрос посетителей выставки по заранее разработанным анкетам.

Обоснование принятого решения об участии в выставке:
Стоимость полевых работ по анкетному опросу населения или телефонному опросу составляет 80-120 тыс. руб. Срок исполнения подобных работ от 1 до 1,5 месяцев. Интервьюирование целевой аудитории с достоверной выборкой увеличивает стоимость и сроки примерно в 2 раза. Для сравнения стоимость очного участия в городской выставке составляет 10 тыс. руб, раздаточный материал 5-15 тыс. руб, работа дизайнера и копирайтера 3 тыс. руб, а все остальное реализуется сотрудниками санатория (маркетолог, администратор) за выплачиваемую з/плату. Итоговая стоимость решения находится в пределах 30 тыс. руб.

В качестве дополнительных носителей информации, были выбраны печатные СМИ сибирского федерального округа и выпуски теленовостей на городских и областных телеканалах. Данные СМИ отбирались на основании данных о целевой аудитории, возможности ее охвата и ценовой политике отделов рекламы выбираемых СМИ.

Анкетирование посетителей выставки проводилось так же для выяснения следующих показателей:

1. Известность санатория в глазах горожан и жителей области.
2. Лояльность отношения к санаторному лечению.
3. Отношение цена-качество (ценовые пороги).
4. Предпочитаемые формы лечения и оздоровления (круглосуточное или дневное пребывание).
5. Виды предпочтений по источнику получения (носителя) рекламной (деловой) информации.

На основании имеющегося опыта и полученной маркетинговой информации по результатам анкетирования потенциальных потребителей услуг и интервьюирования посетителей выставки, было составлено УТП (уникальное торговое предложение). Его текстовые, анимированные и графические версии для последующего использования в продвижении санатория. Был разработан и утвержден медиаплан. Проводились соответствующие медиаплану комплексные мероприятия. Дополнительно был набран и обучен штат администраторов санатория для возможности получения ответов будущими клиентами. Так же на них была возложена функция встречи-оформления* клиентов санатория.

*встреча-оформление клиента – по требованиям МЗ РФ на каждого покупателя медицинских услуг (пациента) заводится лист назначений и история болезни. Анкетные данные, расселение в жилом корпусе, информирование о правилах внутреннего распорядка и режиме работы - выполняется администратором, а дальнейшее заполнение лечащим врачом и участвующим в процессе лечения медицинским персоналом.

3. Анализ покупательской активности.

По окончании срока рекламной компании были получены данные для последующего анализа и принятия решения об открытии специализированных направлений.
Результаты продаж разработанных амбулаторных услуг:

1. Наиболее востребованной программой явилась «Программа коррекции веса». В предложенном, на тот момент виде, она представляла собой 21-дневное пребывание в санатории по специальному курсу с последующим полугодовым наблюдением у специалиста.
2. Второй по востребованости была программа «Здоровый позвоночник», имевшая два вида пребывания: амбулаторное (курсовка) и санаторное (стационар).
3. Большим спросом, но с высокой степенью сезонности (анализ предшествовавших периодов вариантов детского оздоровления) была программа «Счастливое детство».
4. Остальные программы пользовались единичным спросом и свое развитие получили после реализации первых трех предложений.

4. Создание плана развития наиболее прибыльных видов деятельности.

1. На основании полученных данных был разработан и принят долгосрочный план развития санатория (3-5 лет). Определение приоритетных направлений развития медицинских услуг для населения на территории г. Омска.
   Было принято решение о создании:
   • «Клиники эстетической медицины»
   • «Клиники массажа и рефлексотерапии»
   • Создание «Детского отделения»
   • Разработка последующих специализированных направлений на базе существующих программ и запросов рынка.
2. К выбранным направлениям деятельности санатория были сформированы самостоятельные маркетинговые (рекламные) бюджеты, стратегии продвижения и бюджеты на реконструкцию санатория.
3. Построена общая система взаимодействия всех направлений в рамках санатория.

5. Поэтапная реализация планов развития.

1. Разработка и регистрация товарного знака санатория.

2. Адаптация зарегистрированного ТЗ к деятельности Клиник.

3. Разработка ТЗ для детского отделения санатория.

4. Согласование графиков закупа оборудования и ремонта помещений с планом рекламных мероприятий.

5. Детальная проработка плана маркетинговых мероприятий для каждого выбранного направления развития.

6. Обучение персонала санатория и клиник.

7. Реализация комплексного маркетингового плана мероприятий.

Сроки проведения проекта.

Данный проект начался в январе 2005 года.

Январь – февраль 2005 года: анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализ внешнего рынка.
Анализ финансовой и маркетинговой деятельности санатория за два предшествующих года работы. Определение сильных и слабых сторон данного предприятия. Анализ внешнего рынка медицинских (санаторных) услуг в городе и области.

Март 2005 года: разработка нового продукта для выведения на рынок.
Создание предложения о «тестовом режиме» работы новых направлений деятельности санатория. Разработка медицинских программ. Изготовление рекламных материалов, для выведения разработанных видов услуг на рынок города и области. Составление медиаплана.

Апрель – июнь 2005 года: начало тестового режима проверки жизнеспособности предложенных направлений.
Старт «тестового режима» работы для созданных программ развития санатория. Мониторинг активности покупательского спроса на предлагаемые услуги.
Июнь 2005 года: анализ результатов тестового режима.
Анализ финансовых результатов от планового периода деятельности «тестового режима». Определения приоритетности направлений развития санатория на период 2005-2006 года.

Июль – ноябрь 2005 года: разработка и планирование нового продукта по результатам тестового режима работы предприятия.
Проведение работ по формированию идеи, стратегии и технологии выведения создаваемого направления («Клиника эстетической медицины санатория «РАССВЕТ»»). Организация строительных работ по перепланировке корпусов санатория. Найм и обучение медицинского персонала Клиники, штата администраторов и технологии регистрации Клиентов клиники. Составление медиаплана, изготовление рекламных материалов, поиск рекламно-информационных носителей для последующей работы.

Ноябрь – декабрь 2005 года: начало выведения на рынок первого нового продукта.
Старт рекламной компании Клиники эстетической медицины. Мониторинг результатов маркетинговой деятельности санатория. Начало подготовительного периода для вывода последующих направлений санатория (Клиника массажа и рефлексотерапии, детское отделение санатория).

Февраль – март 2006 года: начало вывода двух последующих направлений.
Открытие новых отделений, мониторинг и анализ действующих и раскручиваемых направлений развития санатория.

Апрель 2006 года: репозиционирование первого направления.
Сегментирование клиентов Клиники эстетической медицины, разработка и последующая смена тактики привлечения Клиентов в клинику эстетической медицины.

Июнь – октябрь 2006 года: вывод очередных продуктов на рынок.
Разработка очередных продуктов (услуг) медицинской деятельности санатория (онкологическое направление, программа по вынашиванию беременности). Создание условий для дальнейшего развития санатория.

Ноябрь 2006 и по настоящий момент: увеличение мощности выведенных на рынок отделений санатория, вывод из активного периода рекламной компании в режим напоминания и имиджевого наполнения обращения.

Практическое использование проекта и полученный результат.

1. Разработка и регистрация товарного знака санатория.

Для разработки ТМ санатория была применена технология постановки сценической игры, на выходе которой должна была появиться «картинка» выражающая идею «нового» санатория. Идея заключалась в выражении любви и заботы о человеке, его красоте, как внешней так и внутренней. Гармония чувств и роста выраженная в графическом символе. В итоге получилась следующая графика: на фоне стилизованного лепестка (выражающего натуральность, чистоту и стремление к развитию) изображение (стилизованное) девушки, носитель прекрасного и восторженного. Вся композиция была заключена в (стилизованное) изображение сердца, как символ любви и заботы.
В качестве девиза, было принято «Путевка в здоровье».
Регистрация данного графического решения проходила в соответствии с Законом о товарном знаке. На данный момент, этот логотип является торговой маркой санатория.
Так же был разработан Brand book, (правила фирменного стиля и правила использования данного логотипа во всех видах рекламных компаний и деловой документации).

2. Адаптация зарегистрированного ТЗ к деятельности Клиник.

Действующие на территории санатория клиники, используют данное графическое решение с единственным отличием – измененной цветовой гаммой, отличающейся от основного логотипа. Отличия в логотипах прослеживается и в стилевом оформлении помещений клиник, оформлении деловой документации и формы одежды персонала.

3. Разработка ТЗ для детского отделения санатория.

Для Детского отделения был разработан собственный логотип, на фоне которого размещен основной. Его идея соответствует разработанной программе «Счастливое детство».

4. Проработка плана маркетинговых мероприятий для каждого выбранного направления развития.

Планирование мероприятий по реализации принятых решений, началась с детальной проработки идеи по каждому направлению. Первыми по степени реализации были выбраны два направления: «Клиника эстетической медицины» и «детская программа «Счастливое детство».

Клиника эстетической медицины.

Клиника имела под собой идею «элитарного клуба» для людей, которые готовы заботиться о своей внешности. В основу понимания внешность человека, было заложено – внешнее отражение его внутренних процессов, как состояние здоровья человека, и отношение к внешнему миру (другим людям).
В связи с этим было определено, на какой территории (выбран этаж санатория в лечебном корпусе) и какое количество медицинского и обслуживающего персонала необходимо для реализации проекта. Набор персонала начался с определения «головы» клиники. На эту должность (по личному согласию) был назначен работник (врач, заведующая отделением физиотерапии), который был отправлен на переобучение в соответствии с требованиями к врачу–косметологу и должности заведующего. Параллельно с обучением данное должностное лицо составило минимальный перечень оборудования, необходимый для начала работы. Исходя из принципа – «кадры решают все» был набран и обучен медицинский персонал, который первые два месяца работал на «внутренний» рынок санатория (обслуживал только сотрудников и членов их семей, для отработки полученных навыков и исправления неточностей в схеме обслуживания клиентов. Для всего персонала был проведен ряд дополнительных психологических тренингов по темам:

• Искусству речи;
• Искусство и техника телефонных переговоров;
• Методики и техники распознания скрытых потребностей клиента;
• Тренинг личностного роста;
• Индивидуальная психокоррекция для сотрудников в соответствии с запросами обучаемого.

Создание данной клиники требовало перепланировки помещения, для чего была приглашена соответствующая строительная организация. Был утвержден план реконструкции, окончание которого соответствовал старту рекламной компании.

Рекламная компания клиники:

На тот период времени, четких характеристик целевой аудитории не было, т.к. широкомасштабных исследований рынка на выявление портрета покупателя не проводилось. В виду не определенности четких границ возможностей была заложена способность развиваемой клиники - подстроится под любой вид покупателя. Задачей номер один ставилось информировать широкие слои населения о существовании специализированной Клиники эстетической медицины.

Ходы, которые были применены, не отличались особым креативом или изысканностью. Это был стандартный набор печатных материалов в газетах пользующихся популярностью у лиц с достатком выше 7 тыс.руб. на члена семьи: глянцевые модные журналы для женщин , наружная реклама на щитах 3х6 и 5х15, а также перетяга непосредственно на въезде в санаторий, которая являлась указателем.
Перед газетами ставилась задача – информировать читателей о возможностях клиники. Журналы, выполняли роль присутствия на рынке, по принципу – мы тоже здесь. Реклама на щитах и перетяга, выполняли роль информационного указателя.

Основная же ударная сила рассчитывалась на выпуски сюжетов новостей по всем информационным каналам города и области и спонсорство сериала «Не родись красивой». Спонсорство данного сериала дало эффект «разорвавшейся бомбы». За 3 месяца работы мы вышли на уровень 100% загрузки мощностей. Категория клиентов была довольно разношерстной и не полностью отвечала первоначальным задачам, стоявшим перед службой маркетинга. В оправдание шел только кассовый сбор, превышающий запланированные параметры.

На этом этапе был проведен анализ доходности от проводимых услуг и были выявлены категории А, В и С в соответствии с АВС-анализом. На основе этого метода были проведены исследования методом интервьюирования и наблюдения за клиентами, покупающими данные виды услуг. В итоге в руках оказалась характеристика и виды предпочтений данной группы покупателей. Было принято решение о репозиционировании, а если правильнее, то первом нормальном позиционировании Клиники в глазах массы покупателей услуг эстетической медицины.
На основании этих данных, были удалены шиты 3х6 и перетяга выполнившая свою роль указателя. В центральных дорогих магазинах, местах частого пребывания представителей ЦА, были вывешены плакаты в точках наибольшей проходимости. Спонсорство сериала продолжалось, печатные СМИ размещали информацию об эмоциональной составляющей от услуг и их превосходстве в сравнении с дорогими курортами и иностранными клиниками. Делался дополнительный упор на безхирургический метод коррекции тела и лица. В период наступления тепла (конец апреля) была серия новостных сюжетов из клиники. В результате этих действий, портрет среднестатистического покупателя сильно изменился в сторону первоначально запланированного контингента. Появились первые постоянные клиенты, приносящие половину кассы клиники. Вырисовывались клиенты из «правила Парето», с которыми было необходимо проводить работу по изучению персональных потребностей и условий, по которым они будут являться сторонниками одной клиники.

Для удержания сформировавшейся группы покупателей и дополнительного перетока клиентов из других клиник была введена система поощрений, в виде бесплатных посещений новых процедур и накопительная система скидок.

Менее чем через год, клиника вышла на уровень самоокупаемости и стала финансовым донором, для реализации последующих проектов, при этом имея возможность для увеличения своей лечебно-профилактической базы.

Детское отделение.

Работа отдела маркетинга, заключалась в том, чтобы заполнить места данного отделения не только в летний период, но и другое время года, в которое дети посещают школу и не имеют возможности ее пропускать.

Кроме реконструкции детского отделения с увеличением коечного пространства с 20 до 80 мест, было организовано обучение школьников на территории санатория. Для этого были заключены договора с учебными заведениями, которые предоставляли свои ресурсы (преподавателей и лицензии). На основании этого появилась возможность привлечения детей на круглогодичное пребывание. Так же была проработана схема взаимодействия с детскими домами и финансирующими их организациями, спортивными секциями и элитными школьными и дошкольными учреждениями.

Уровень рентабельности детского отделения, был достигнут через 8 месяцев с момента открытия нового отделения.

Клиника массажа и рефлексотерапии.

Открытие данной клиники не требовало дополнительных усилий со стороны отдела маркетинга, т.к. запрос на данную услугу превышал возможности планируемого отделения. Данное несоответствие было решено через перераспределение потоков между «Поликлиникой ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» и санаторием. Внутри санатория была введена 6-ти дневная вместо 5-ти рабочая неделя, в две смены (утренняя и вечерняя). Данное решение было принято исходя из норм утвержденных МЗ РФ о нагрузках на соответствующий персонал и запросами (время оказания услуг) клиентов клиники. В Клинике эстетической медицины были введены дополнительные ставки массажистов, специализирующихся на «построении» внешних форм клиента, что так же позволило перераспределить нагрузку.

Весьма неожиданным запросом со стороны МЗ Омской области стала программа реабилитации онкологических больных. Был объявлен тендер на предоставление подобной услуги. Учитывая обновленные жилые корпуса санатория и медицинский персонал, тендер был выигран «в виду явного преимущества».

Еще одно направление развитие подсказал президент РФ В.В.Путин, в своем ежегодном обращении, смыслом которого было увеличение рождаемости. В процессе создания условий для возникновения беременности мы не специализируемся и воспитание детей – в основном проблема родителей и специализированных учреждений, санаторий не в состоянии качественно решить эту задачу, из-за ограниченного срока пребывания на территории санатория и наличия другой первостепенной задачи. А вот вынашивание беременности, на фоне экологической обстановки в г. Омске с точки зрения медицинского учреждения - актуально. Была проанализирована ситуация по родильным домам и женским консультациям. Потребности и возможности не совпадали в сторону необходимости увеличения объема оказания специализированных услуг. Была разработана (совместно в МЗ Омской области) программа по оказанию специализированных услуг по вынашиванию, для будущих мам. Разработка данной программы заняла около месяца, причем основными сложностями были финансовые взаимоотношения между участниками, нежели ее наполнение. Наполнение программы никаких нареканий и вопросов не вызывало ни у одной из сторон участников.
Стартом данной программы по взаимной неожиданности для санатория и МЗ Омской обл. освещение данного нововведения в вечерних новостях ЦТ (ОРТ, РТР), т.к. явились первым в стране медицинским учреждением решавшим указанную проблему. К тому моменту расчетные мощности были заполнены на 95% и данное сообщение сработало в сторону заполнения не только данного отделения, но и всего санатория в целом, за счет частных покупателей.

По итогам введенных программ, санаторий был заполнен на расчетные мощности:

• Коечный фонд – 100%, с продажей услуг на месяц вперед, в зимнее время и в апреле полностью распроданным летним сезоном.
• Амбулаторные возможности санатория вышли на расчетные показатели и имеют положительную динамику.

Впервые за 30-ти летнюю историю санатория была получена возможность регулировать постоянную очередь из покупателей через метод ценового регулирования - поднимание цены. Санаторий начал приобретать славу «место элитного и отдыха и лечения».

 

Контактная информация по участнику конкурса

Разработчик:
Соловейчик Олег Вадимович
т.м.:8/3812/38-16-64
эл.адрес: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Пояснительная записка:
На момент осуществления данного плана, участник конкурса, был в должности специалиста по связям с общественностью и являлся единственным работником службы маркетинга. В должностные обязанности входило:

1. Разработка идеи позиционирования компаний.
2. Разработка маркетинговой стратегии для компаний.
3. Разработка найминга и графических версий ТМ.
4. Реализация переговорных процессов в области рекламы компаний.
5. Разработка сценарных планов презентаций и рекламных шагов компаний.
6. Организация работы наемного персонала в области дизайна и копирайта в области рекламы.
7. Непосредственное участие и контроль за всеми имиджевыми мероприятиями компании.
8. Организация и проведение тренингов персонала.
9. Разработка и снабжение имиджевой продукцией.
10. Снабжение всеми видами персонализированной бланочной продукции необходимой для работы компаний.

На сегодняшний момент:
Директор агентства рекламного бизнес сопровождения «Успех»;
Директор агентства психологического бизнес сопровождения «Школа успеха»;
Консультант по маркетингу Регионального центра Международного Института Менеджмента ЛИНК в г. Тюмень и компании BeQuik.

• Диплом за 1-е место. Конкурс «Миксер», 2007 г.
• Портфолио: Санаторий «Рассвет»
• Портфолио: Клиника эстетической медицины санатория «Рассвет»
• Наши клиенты становятся лидерами рынка.